¿Se equivocó Microsoft con “Everything is an Xbox”?

En ocasiones, los cambios en la cúpula de una compañía no solo abren una nueva etapa, sino que también invitan a revisar las decisiones que han marcado el rumbo reciente. En el caso de Xbox, la salida de Phil Spencer y Sarah Bond ha activado inevitablemente ese ejercicio de análisis. No se trata únicamente de un relevo generacional en la dirección, sino de la posible revisión de una estrategia que, según un nuevo informe, nunca terminó de convencer ni siquiera dentro de la propia organización.

Un reportaje de The Verge apunta directamente a la controvertida campaña “Everything is an Xbox” —también conocida como “This is an Xbox”— como uno de los puntos de fricción internos más relevantes de los últimos tiempos. La idea detrás de esta iniciativa era clara: diluir la centralidad de la consola física y reforzar el mensaje de que Xbox es un ecosistema que vive en la nube, en el PC, en el móvil y en cualquier dispositivo conectado. Una visión coherente con el discurso “Play Everywhere” que la compañía llevaba años promoviendo, pero que habría generado un notable rechazo interno.

Según el citado medio, la estrategia no solo desconcertó a parte de la comunidad más fiel a la marca, sino que también incomodó a empleados dentro de la propia Xbox. La campaña habría sido percibida como un movimiento que restaba valor al hardware tradicional, precisamente en un momento en el que las ventas de consolas y los ingresos asociados no atravesaban su mejor momento. Internamente, siempre según esas fuentes, la sensación era que se estaba erosionando uno de los pilares históricos de la marca.

El informe sitúa a Sarah Bond como una de las principales impulsoras de este enfoque bajo el liderazgo de Spencer. También reconoce que desempeñó un papel clave en la consecución del acuerdo con Activision Blizzard King, una operación estratégica de enorme magnitud para Microsoft. Sin embargo, más allá de ese logro, el reportaje describe un entorno en el que su visión no era compartida de forma unánime y donde el desgaste estratégico parecía acumulado.

Conviene, no obstante, introducir matices. En una corporación del tamaño de Microsoft resulta difícil atribuir un viraje estratégico de tal calibre a una sola persona. Las grandes decisiones rara vez son individuales, y el propio Phil Spencer respaldó durante años el giro hacia un modelo menos dependiente del hardware y más orientado al servicio. Si la estrategia “Everything is an Xbox” no ha funcionado como se esperaba, la responsabilidad difícilmente puede limitarse a un único nombre.

Lo interesante ahora es lo que viene después. Bajo el liderazgo de Asha Sharma, el discurso oficial habla del “retorno de Xbox”, una expresión que sugiere, al menos simbólicamente, una reconexión con la identidad clásica de la marca. La pregunta es qué significa exactamente ese regreso: ¿un mayor énfasis en la consola como producto diferencial? ¿Más exclusividades claras? ¿O simplemente un ajuste en la narrativa sin alterar el fondo del modelo multiplataforma?

En última instancia, el verdadero termómetro no será una campaña de marketing, sino los próximos lanzamientos first-party y las decisiones estratégicas que los acompañen. Si el siguiente gran título de Xbox vuelve a apostar por la exclusividad como seña de identidad, estaremos ante un giro tangible. Si no, tal vez “Everything is an Xbox” no desaparezca, sino que evolucione hacia una formulación menos confrontativa. Lo que sí parece claro es que la marca se encuentra en un punto de inflexión, y que la nueva etapa exigirá algo más que un simple cambio de eslogan.